纵观历史，每当新技术问世，公司所需的技能往往也要更新换代。如今的挑战，在于聘用和培养将在工作中应用人工智能、机器人技术等新技术的下一代员工。
组织必须做出系统性的判断，确定当前和未来十年开展创新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在数字时代设计岗位、组织工作和争夺人才。由于新技术很可能会带来翻天覆地的变革，公司最好帮助未来创新者培养四种业务导向的能力。
一、广博知识
无所不知或许只有神才能做到，要求人类实现这一目标简直令人无法忍受。但是，未来的人才必须渴望了解业务的方方面面，至少要远比现在了解的多。
员工必须领会关键的联系，包括物理机器和数字系统之间、价值链各个环节之间，以及公司当前和未来商业模式之间的联系。他们还必须了解客户的业务，比如客户的产品和服务如何以及何时使用，客户的组织流程怎样运作，还有相关的挑战和机遇。
只有如此，公司才能从销售产品和服务升级到交付成果——这一过程很可能会改变它们所从事的业务。
二、创业心态
这一点似乎显而易见，不过创新团队的确需要更具创业精神才能取得成功。无论是针对想要开发的产品，还是使用的流程，他们都必须突破边界开辟新领域。这二者息息相关。
在大公司中，研发和产品开发团队的组织架构与其他大部分职能部门基本相同。他们在工作中，必须遵循公司关于采购硬件、材料和技术的指导原则，而且只能使用IT部门批准的工具。
研发人员无论是分享原型和产品设计信息还是进行相关测试，都必须严守久经验证的程序和规则。而传统研发团队的工作方式通常比较集中，同外部世界相对隔绝。
当公司一切照旧时，上述这些模式都能发挥良好作用，但如今，世界正处于非常时期。研发本来就是要突破技术极限，因此研发团队必须学会重新划定组织边界，才能与技术变革保持同步。
从本质上来说，他们必须成为公司内部的数字创业者，不但要使用最新的工具，如有必要，还应该创造最新工具。比如说，在IT部门的推荐清单之外，去尝试一些新软件和新系统，甚至还要在公司内部开发一些解决方案。
三、注重利润
在数据驱动的世界中，员工在思考商业模式时，必须像他们设计和实施系统一样熟练。
得益于物联网等技术，公司的价值获取战略不仅可以由营销、销售和业务开发部门来制定，研发和产品开发部门也能参与其中。
当整个组织都需要以业务为中心时，就可能创造出一些面向客户的全新角色。即使在今天，同时面向公司内部和客户的产品定位也是相当不寻常的。
传统上，产品经理与公司客户发展工作关系，同时评估市场趋势和客户需求，然后将相关信息提供给由产品开发经理领导的研发团队，后者据此开发新的产品、系统和解决方案，或者改进旧有版本。公司将这两个角色合并之后，新技术解决方案匹配潜在客户的速度大幅提高，反之亦然。
角色合并还开辟了共创非传统解决方案的新途径。
四、伦理智慧
在聪明人的监督下，机器可以制定许多设计决策。机器天生逻辑严密，但它缺乏同理心，而这将给公司、消费者和社会造成许多不良后果。随着数字系统日趋复杂，做正确的事只会越来越难。人们必须从伦理的角度来检验机器的选择，并加入自己的意志。
公司必须弄清楚，设计决策和数字系统会如何影响每个利益相关者，还要将可能的意外后果都考虑在内。考虑到人工智能的潜力，每家公司都要清醒地认识到什么是良好的判断力。
为了将监督心态植入其文化，公司应当对员工进行伦理培训，明确规定在具体情境中怎样做才算符合伦理。此外，敏捷或许必不可少，但公司仍需严格遵循流程。这意味着要重点开发一些工具，使其不但能改进质量，还能防止不良设计对人造成伤害。
在提高流程数字化程度时，决不能剥离控制计划和独立测试等技术的固有价值，未来的人才应该将这些技术的重要性铭记在心。
随着生态系统的发展，公司必须动用伦理智慧来思考对所有利益相关者的影响。
